תוֹכֶן

• צעדים

ניתוח העלות מייצג אחת מארבע הערכות כלכליות (השלושה האחרים הם עלות תועלת, עלות אפקטיביות ועלות תועלת). תהליך ביצועו, כפי שהשם מרמז, מתמקד בעלויות של יישום תוכנית מבלי לקחת בחשבון את התוצאה הסופית. ניתוח עלויות הוא צעד ראשון חשוב לפני שעוברים לסוגים אחרים של מחקרים כלכליים במסע לקבוע האם פרויקט אפשרי אפשרי או מתאים.

צעדים

שיטה 1 מתוך 3: הגדרת ההיקף והמטרה

1. 

   קבע אם יש צורך בניתוח עלויות. המוקד של מחקר זה יהיה תלוי במטרתו. מסיבה זו, לפני ששוקלים את רוחב הניתוח, יש צורך להגדיר אילו שאלות עליה כנראה ענתה בסוף.
   • אם אתה מבצע ניתוח עלויות רק כדי לקבוע את התקציב או לתכנן את העתיד באופן אסטרטגי, יתכן שניתן לכלול את כל הארגון במחקר.
   • מצד שני, מטרה מחמירה או ספציפית יותר (כמו קביעה אם החיוב או הכמות של שירות ידרשו ניתוח עלויות הקשור רק לאותן עלויות מסוימות).

2. 

   
   
   זהה את נקודת המבט של ניתוח העלויות. בנוסף לקביעת הסיבות למחקר, עליכם לדעת ממי העלויות ינותחו. זה קובע אילו נתונים ייאספו ואיך הם יסווגו.
   • יתכן ותהיה מעוניין, למשל, בעלות שללקוחות המציעים שירות מסוים. עליכם להציג עלויות מנקודת המבט שלהם, תוך התחשבות בסכום ששולם (או שישולם בעתיד) עבור השירות, ההובלה למקום ונושאים אחרים.
   • אם אתה רק רוצה להסתכל בעלות התוכנית ביחס לחברה, פשוט הסתכל על הוצאות ארגוניות באופן כללי. ניתן גם לנתח עלויות הזדמנות, שכן כאשר קביעה אם הצעת מוצר מסוים פירושה שאי אפשר יהיה להציע תוכניות אחרות.

3. 

   
   
   הבדל את ההצעות שלך. הדרך שלך להתוות תוכניות קיימות קובעת כיצד יוקצו ההוצאות בניתוח העלויות. אם החברה עובדת עם תוכניות שונות מאוד, החלוקה עשויה להיות ברורה. עם זאת, אם הם חופפים או חולקים משאבים, עליך לקבוע דרכים להפריד ביניהם.
   • ניתן לנתח יחד תוכניות חופפות זו לזו, ללא הפרדה. בחר את זה שהכי הגיוני בפעילות החברה שלך, הימנע מכפילויות של מאמץ בכל הזדמנות אפשרית.
   • כדי לקבוע אילו תוכניות יש להפריד, התבונן בשירותים המוצעים על ידי כל אחת מהן, כמו גם המשאבים הדרושים ולמי יוצעו להם. אם שניים מהם זהים בשניים או שלושה ממדים אלה, סביר להניח שיש להתייחס אליהם כאל אותה תוכנית בניתוח העלויות.

4. 

   
   
   הגדירו את התקופה שיש לנתח. דרכם לקטלג וחישוב עלויות משתנה בין אם הניתוח הוא לטווח ארוך (חודשים או שנים) או לטווח קצר (שבועות או אפילו יישום יחיד).
   • אם אתה מנסה להחליט אם לחייב בגין שירות מסוים או לא, למשל, עליך לקבוע תחילה את עלויות הייצור. בשלב הבא תעשה ניתוח עלויות לטווח הארוך כדי לקבוע אם החברה יכולה להתגבר על ההפסד האפשרי בהצעתה.
   • עדיף לבחור בדרך כלל תקופה בה אתה יכול לקבל נתוני הכנסה מדויקים, ולא הערכות. זה עוזר אם יש תוכניות להשתמש בניתוח עלויות כבסיס להערכה כלכלית נוספת.

שיטה 2 מתוך 3: סיווג עלויות

1. 

   סקור דוחות קודמים, אם הם זמינים. אם החברה ביצעה ניתוחי עלות בעבר, השתמש באותה שיטות או דומות כדי לסווג אותם. שמירה על המשכיות זו מאפשרת להשוות בין הדוחות, והופכת אותם לשימושיים יותר לאורך זמן.
   • אתה יכול אפילו לחפש ניתוחי עלויות של חברות סמוכות אשר יישמו תוכניות או הציעו שירותים דומים.

2. 

   פרט את כל העלויות הישירות של התוכנית שמנותחת. אלה כוללים משכורות והטבות עבור חברי הצוות, האספקה ​​והחומרים, כמו גם ריהוט ומבנים חיוניים. תלוי בסוג התוכנית והשירות המוצעים, ייתכן שעדיין יש לך עלויות חוזה, רישוי או ביטוח.
   • עלויות ישירות הינן ספציפיות לתוכנית או לשירות הנבדק בניתוח שלך - הם אינם משותפים עם מגזרים אחרים.
   • תקורות כמו שכר דירה, חשמל ומים יכולים להיות עלות ישירה אם לתכנית או לשירות יש מיקום משלה.

3. 

   כלול עלויות עקיפות. אלה כוללים משכורות והטבות כלליות לניהול וניהול, תשתית, ציוד וכל דבר אחר המשותף לתוכניות או שירותים מרובים. מה שמסווג כעלות עקיפה יהיה תלוי באופן ההפרדה בין התוכניות והשירותים בחברה.
   • לבסוף, בעת חישוב העלויות של תוכנית או שירות מסוים, יש לבצע את הקצאתו.

4. 

   ארגן עלויות כדי לשקף את מטרת הניתוח. לצורךך הדוח שלך אמור להיות שימושי לחברה. במקום להסתמך על קטגוריות פיננסיות רחבות, השתמש בכאלה המשקפות במדויק את אופן השימוש בניתוח.
   • בין הקטגוריות הנפוצות ביותר ניתן לכלול עלויות כוח אדם, עלויות תפעול והוצאות אתחול. בתוך כל אחד מהם יש לזהות אילו הוצאות ישירות ואילו עקיפות.

שיטה 3 מתוך 3: חישוב עלויות

1. 

   אסוף מידע פיננסי ורישומים. עבור כל סוג של עלות שייכללו בניתוח, רשמו מהיכן מגיעים הנתונים הדרושים לחישובם. אם יש צורך להעריך מישהו מהם, רשמו היכן יתקבל המידע שהופך אותם לאמינים.
   • השתמש בנתוני עלות בפועל ככל שניתן. זה מגביר את השימושיות והאמינות של הניתוח הסופי שלך.
   • לקבלת הערכות, חפש מקורות אמינים שניתן ליישם באופן ספציפי ככל האפשר. אם יש צורך להעריך את תשלום השכר, למשל, השתמש בשיעורים הממוצעים הנהוגים בשוק המקומי במקום בשיעור הלאומי.

2. 

   הוסף את העלויות הישירות של התוכנית. עם המידע שנצבר עד כה, הוסף משכורות, אספקה, חומרים והוצאות אחרות החלות על התוכנית שמנותחת. הארך אותם לאורך התקופה שנצפתה במחקר.
   • אם אתה מבצע ניתוח עלויות לטווח ארוך, חשב את ההוצאות הישירות שלך על בסיס שבועי או חודשי, ואז הרחב אותו.
   • בעת חישוב עלויות כוח האדם, זכור לכלול את ההוצאות (או הסכום) של ההטבות המוצעות לעובדים פעילים בתוכנית.

3. 

   נתח את העלויות העקיפות בתוכנית הנלמדת. לצורך הפרדה זו, קבע עד כמה ניתן לחלק כל אחד מהם בין מגזרים שונים. בשלב הבא, חשב את החלק של העלות הזו שמשמשת את התוכנית.
   • נניח, למשל, שאתה מקצה את שכרו של מנהל משאבי אנוש. מכיוון שמדובר באחריות תחום כוח האדם, הגיוני לחלק את המשכורות במספר האנשים שנמצאים בצוות. אם בסך הכל יש עשרה עובדים, שניים מהם מוקדשים לשירות המנותח, אתה יכול להפריד 20% משכר הנהלת התוכנית בניתוח העלויות שלך.

4. 

   חשב את פחת הנכסים. אם משמשים נכסי החברה (כולל ריהוט, ציוד או מבנים) ליישום התוכנית או אספקת השירות הנבדק, יש צורך לתת דין וחשבון על פחתה בסך העלויות.
   • חישוב פחת יכול להיות תהליך מורכב. אם אין לך ניסיון בתחום זה, סמך על עזרה של רואה חשבון מקצועי.

5. 

   קח בחשבון עלויות נסתרות. בהתאם לארגון ולתוכנית המנותחת יתכנו הוצאות נוספות שלא הופיעו בגיליונות אלקטרוניים או דוחות כספיים כלשהם. הכללת הערכות לערכים אלה מעניקה למחקר שלך אמינות רבה יותר.
   • אם אתה מבצע ניתוח עלויות של ארגון ללא מטרות רווח, למשל, הוצאות נסתרות עשויות לכלול את הסכום המשוער של שעות התנדבות, חומרים שנתרמו או תרומת שטח.
   • עלויות נסתרות יכולות לכלול גם עלויות הזדמנות. פתיחת תוכנית, למשל, יכולה להשפיע על יכולתה של החברה להציע לאחרים.

6. 

   להסיק מסקנות על סמך התוצאות. זכור את ההנחה הראשונית של ניתוח העלויות שלך והגדר אילו פעולות יש לנקוט. אתה יכול לכלול תחזיות או הערכות של עלויות עתידיות הקשורות לתוכנית או לשירות.
   • לכל הפחות, ניתוח עלויות אמור לתת לחברה מבט מדויק של כמה עולה לבצע את התוכנית או להציע שירות מסוים.
   • ניתוח העלויות יכול גם לעורר שאלות אחרות, ומצביע על כך שיש צורך במחקר נוסף לפני קבלת ההחלטה הסופית.